Để trả lời những câu hỏi trên, phóng viên Báo Đại biểu Nhân dân đã có cuộc trao đổi vớiGS.TSKH NGND Đặng Ứng Vận, nguyên là Ủy viên Hội đồng Quốc gia Giáo dục, nguyên Phó Chủ tịch Hội đồng Khoa học Văn phòng Chính phủ, nguyên Hiệu trưởng Trường Đại học Hoà Bình về vấn đề này.
Bản chất của công tác Quản trị trong nhà trường
Giáo sư định nghĩa về Quản trị đại học như thế nào?
- Trong quá trình nghiên cứu tôi đã chọn được hai định nghĩa. Một từ AUN-QA và một từ Vương quốc Anh. Trong sách trắng Oxford về Quản trị đại học (QT ĐH) được xuất bản gần đây có một định nghĩa rất ngắn gọn: Thuật ngữ "QT" là các quá trình ra quyết định trong một tổ chức (White Paper về QT ĐH, Oxford 2006).
Định nghĩa thứ hai không có phát biểu cụ thể nhưng rõ ràng đó là định nghĩa được rút ra từ Bộ Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cơ sở Giáo dục đại học (GD ĐH) của AUN-QA và hiện nay Việt Nam ta đang sử dụng. Theo đó, Hệ thống Quản trị (QT) (bao gồm hội đồng QT hoặc HĐT; các tổ chức đảng, đoàn thể; các hội đồng tư vấn khác) được thành lập theo quy định của pháp luật nhằm thiết lập định hướng chiến lược phù hợp với bối cảnh cụ thể của CSGD; đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển.
Tôi ưa thích định nghĩa của người Anh, thứ nhất vì nó chỉ ra bản chất của công tác Quản trị trong nhà trường (NT) để không bị lầm lẫn với các nội dung quản lý học thuật (academic management) hoặc quản lý hành chính (administration) của hiệu trưởng.
Thứ hai là nó chỉ ra bản chất gắn liền với tự chủ của công việc Quản trị. Đơn giản là nếu mọi việc cứ thực hiện theo quy định đã có hoặc của cấp trên thì còn việc gì phải ra quyết định (policy decission making) ngoài việc tổ chức thực hiện những điều đã quy định để nâng cao chất lượng dạy, học và nghiên cứu và đánh giá cán bộ nhân viên (CB NV) và thi đua khen thưởng, vốn là công việc của hiệu trưởng và những nhân viên của ông/bà ấy và đúng là Hội đồng trường (HĐT) cũng rất khó chen chân vào các khâu này.
Tôi cũng ưa thích định nghĩa của AUN-QA. Nếu HĐT của trường ĐH Tôn Đức Thắng thực thi đầy đủ sứ mệnh “đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển của CSGD” thì chắc không có chuyện hiệu trưởng chịu kỷ luật của Đảng. Định nghĩa này còn phù hợp với nhận xét cho rằng Hội đồng trường như là mô đệm của hiệu trưởng đối với xã hội.
Như vậy, cho thấy Quản trị Đại học đi liền với Chiến lược phát triển của nhà trường với 4 mảng công việc quan trọng:
- Xác định tầm nhìn sứ mạng, giá trị văn hóa
- Xây dựng chiến lược phát triển và chính sách
- Huy động nguồn lực bao gồm cả đầu tư
- Xử lý rủi ro
Nghiên cứu kỹ Luật Giáo dục đại học (GDĐH) và Nghị định về thực hiện tự chủ ở các trường ĐH cũng như Bộ Tiêu chí đánh giá chất lượng cho thấy về cơ bản, Nhà nước đã giao các quyền này cho nhà trường.
Những hạn chế và quy định hiện có lại nằm chủ yếu ở những công việc của hiệu trưởng mà ít liên quan đến công việc của HĐT. Vấn đề là năng lực thực hiện các quyền này của nhà trường đến đâu và cụ thể hơn là của các HĐT, cơ quan được lập ra để thực hiện công việc này.
Tạo dựng hệ sinh thái trong nhà trường
Giáo sư có thể phân tích cụ thể hơn về vai trò, nhiệm vụ của Hội đồng trường như thế nào khi thực tế quyền lực lại nằm ở hiệu trưởng?
- Ý tưởng thành lập HĐT trong các trường ĐH công lập đã được thể chế hóa từ những năm 2003,sau đó khẳng định trong Luật Giáo dục năm 2005, Luật Giáo dục sửa đổi năm 2009, Điều lệ trường Đại học năm 2010, Luật Giáo dục Đại học 2012 và gần đây nhất là Luật Sửa đổi một số điều của Luật Giáo dục Đại học 2018. Sau mỗi lần sửa đổi, chính sách vĩ mô về HĐT ngày càng rõ ràng.
Các hoạt động chính của Trường là giáo dục và nghiên cứu. Chúng ta mong các thầy cô và các nhà khoa học phấn đấu đạt được sự xuất sắc. Họ phát triển các ý tưởng mới trong giảng dạy và nghiên cứu, họ xin tài trợ với tư cách chủ trì và cùng chịu trách nhiệm với nhà trường. Họ thực hiện các dự án nghiên cứu của họ và họ sẽ được các nhà khoa học khác đánh giá dựa trên nền tảng chuyên môn trong các quá trình đánh giá đồng cấp trong và ngoài nước. HĐT không được mong đợi và cũng không có cách nào can thiệp vào các hoạt động này.
Không giống như một Hội đồng Quản trị của một doanh nghiệp hay một hội đồng hành chính công, một Hội đồng trường ĐH không được kỳ vọng phải ra quyết định điều khiển các hoạt động thường nhật vì đó là việc của hiệu trưởng. Vì vậy, những gì còn lại cho HĐT để làm ngoài việc lắng nghe các báo cáo từ hiệu trưởng về sự tiến bộ trong giáo dục (GD), nghiên cứu khoa học (NCKH).
Thực tế là có một lĩnh vực thứ ba của các hoạt động, mà HĐT chịu trách nhiệm, nơi nó đã phải hành động và cần phải có chiến lược riêng cho sự xuất sắc trong một tập thể nhà trường xuất sắc.
Lĩnh vực đó bao gồm tổ chức tổng thể của trường ĐH, huy động, phân phối và sử dụng các nguồn lực kể cả nguồn lực từ bên ngoài (outsourcing), phát triển mô hình quản trị (ra quyết định) của trường ĐH, đặt hàng cho hiệu trưởng và các cán bộ, GV, NV của ông ấy/bà ấy, tức là tất cả các hệ thống và cơ cấu tạo nên hệ sinh thái cho việc nghiên cứu và giảng dạy đạt được sự xuất sắc trong bối cảnh cạnh tranh.
Đây là lĩnh vực mà các thành viên ngoài trường, có kinh nghiệm trong việc ra quyết định và không có lợi ích nội bộ, có thể mang lại sức mạnh cho việc quản lý các trường ĐH của chúng ta. Đây là một lĩnh vực, không được bao phủ bởi hệ thống truyền thống đánh giá đồng cấp. Đây là một lĩnh vực đòi hỏi các công cụ và chính sách khác so với những gì hiệu trưởng đang quản lý GD và NCKH.
Quan điểm của tôi là, với tư cách là một Hội đồng, nên cố gắng đạt được sự xuất sắc trong tổ chức hệ sinh thái cho sự phát triển để tạo dựng sự tự tin cho chính chúng ta. Giờ đây đã có khá nhiều ví dụ về HĐT đã tạo dựng các hệ sinh thái cho nhà trường như thế nào và kết quả ra sao như là Tôn Đức Thắng, Phenikaa, Duy Tân, Nguyễn Tất Thành…
Ngày nay, các trường ĐH được bao quanh bởi sự thay đổi, bởi cạnh tranh khi tuyển sinh và tuyển dụng các nhà khoa học, bởi cạnh tranh về tài chính và những tác động của cơ chế thị trường. Vậy trách nhiệm của Hội đồng trường như thế nào, thưa giáo sư?
- Trách nhiệm của HĐT hết sức nặng nề. Để thành công trong thế giới mới này, các trường ĐH phải nắm bắt cơ hội, điều chỉnh và thích ứng, cải cách và phát triển. HĐT vì thế, không phải được lập ra chỉ để quản lý hoạt động của hiệu trưởng mà là để quản lý sự thay đổi. Bằng cách xác định vai trò của nó như là một tác nhân thay đổi, HĐT sẽ thiết lập bối cảnh cho các sáng kiến ở nhiều cấp độ khác nhau bên trong trường ĐH.
Có thực mới vực được đạo. HĐT khi đã vạch ra những chiến lược thay đổi thì rất cần phải lưu tâm đến nguồn lực, đầu tư và chính sách tạo hệ sinh thái cho hiệu trưởng cùng với các nhân viên của ông ấy/bà ấy, tức là các CB, GV và NV trong trường thực hiện.
Tôi có một đặc ân là trong thời gian 10 năm làm hiệu trưởng trường của chúng tôi đã có một HĐT và Chủ tịch HĐT về cơ bản không tạo một sức ép hoặc hạn chế nào trong công tác quản lý nhà trường và bản thân tôi cũng đã từng sáng tạo.
Tuy vậy, có một điều “bây giờ mới nói” đó là cái giá của sự yên ổn xuất phát từ những hạn chế của HĐQT trong việc thực thi trách nhiệm nhằm tạo ra những thay đổi cần thiết.
Hiệu trưởng là người ra quyết định cuối cùng về nghiên cứu và giáo dục
Theo Giáo sư, làm thế nào để cân bằng giữa Ban lãnh đạo/Chủ tịch HĐT, hiệu trưởng và Đảng ủy trong trường đại học?
- Trong một cuộc thảo luận về vai trò của các HĐT đã đặt ra câu hỏi cuối cùng là: Làm thế nào để chúng ta đạt được sự cân bằng giữa HĐT - thừa nhận vai trò của nó về đảm bảo việc thực thi sự xuất sắc, chuẩn bị để quản lý thay đổi, sẵn sàng điều hành một hệ thống phân bổ các nguồn lực năng động – và cùng với hiệu trưởng – với mong muốn như HĐT - để đạt được tất cả những điều tốt đẹp.
Tuy nhiên, có một nguy cơ rõ ràng là Chủ tịch và Hội đồng có thể hạn chế phạm vi hoạt động của hiệu trưởng và do đó làm suy yếu nội bộ. Làm thế nào để chúng ta xây dựng một đội ngũ gồm hai người hành pháp như vậy? Ngoài ra, còn Đảng ủy trường người có trọng trách thực thi quyền lãnh đạo toàn diện và tuyệt đối các công việc của nhà trường.
Thứ nhất, tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phải nhớ những gì là quyền lực giới hạn mà người ta đã dành cho một ghế chủ tịch. Chủ tịch thậm chí chỉ ra phán quyết khi có được sự đồng ý của Hội đồng hoặc ít nhất là đa số thành viên của Hội đồng. Quyền chính thức duy nhất mà Chủ tịch có thể thực hiện là đưa ra quyết định về nội dung và cấu trúc của chương trình nghị sự của cuộc họp tiếp theo của Hội đồng. Một quyền lực giới hạn - và là một điều thú vị.
Thứ hai, cần nhận ra rằng hiệu trưởng có hai vai trò, một là nhà quản lý, một là nhà khoa học. Người đó là thành viên của HĐT và là động lực trong các lĩnh vực mà HĐT có trách nhiệm, nghĩa là phát triển hệ SINH THÁI cho việc đổi mới nghiên cứu và giáo dục.
Hiệu trưởng đồng thời là người ra quyết định cuối cùng về nghiên cứu và giáo dục, ở các khu vực mà HĐT không được can thiệp. Ông/bà ấy là các Nhà khoa học và giữ vai trò truyền thống của hiệu trưởng trong lịch sử phát triển GD ĐH.
Về vai trò và nhiệm vụ của hiệu trưởng cần lưu ý: Hiệu trưởng là người đứng đầu bộ máy điều hành, có trách nhiệm tổ chức thực hiện đúng mọi chính sách và kế hoạch tổng thể mà HĐT đề ra. Hiệu trưởng phải làm cầu nối giữa HĐT và mọi thành viên trong trường.
Hiệu trưởng chịu trách nhiệm giải trình trước Hội đồng trường về các hoạt động của nhà trường, đảm bảo thành tựu của các chính sách được đề ra và không vi phạm những giới hạn điều hành đã được quy định.
Về quan hệ giữa HĐT với hiệu trưởng và các thành viên của bộ máy của hiệu trưởng cần lưu ý: HĐT lãnh đạo và quản trị cơ sở GD ĐH qua HT, không trực tiếp tác động đến bộ máy của hiệu trưởng.
Hiệu trưởng có trách nhiệm giải trình trước tập thể HĐT, không phải trước từng thành viên. “Khi đã lựa chọn đúng một hiệu trưởng tốt và xác định đúng chính sách thích hợp, HĐT để hiệu trưởng điều hành công việc”.
Thứ ba, Điều tốt nhất cho HĐT là có một hiệu trưởng mạnh, người cảm thấy rằng họ có thể chủ động và rằng họ có sự hỗ trợ của HĐT như một người quản lý sự thay đổi: "Quản lý tạo ra sự khác biệt và đại diện cho một thành phần chính trong thành công của trường ĐH" (Michael Shattock, Quản lý các trường ĐH thành công, tái bản 2010). HĐT cần làm việc với hiệu trưởng và thông qua hiệu trưởng để triển khai những thay đổi trong nhà trường.
Thứ tư, cần khai thác hai đặc điểm cơ bản của HĐT. Việc xin ý kiến Đảng ủy trường trước khi quyết định các vấn đề mang tính chiến lược, thay đổi và huy động nguồn lực cho sự thay đổi cũng là việc nên làm. Trong bối cảnh như vậy, HĐT phải tính trước mọi tình huống khi xây dựng mô hình quản trị.
Một sự kết hợp hài hòa và phù hợp với bối cảnh của từng trường ĐH là điều mà các HĐT trường nên lựa chọn nhằm thực thi đầy đủ sứ mệnh “đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển của cơ sở giáo dục đại học”.
Xin trân trọng cám ơn GS!
