Người tài mới sử dụng được người tài

Ngoài là trung tâm đoàn kết, Thủ trưởng phải là người nắm vững cơ cấu nhân sự, nắm vững khả năng, trình độ, biết rõ tính nết từng người, hoàn cảnh của họ ra sao... Cũng còn phải hiểu một thực tế nữa là, cuộc sống con người ngày càng đầy đủ, càng sung sướng bao nhiêu, trình độ học vấn, hiểu biết càng cao bao nhiêu thì quản lý, lãnh đạo họ càng khó bấy nhiêu.

Trên cơ sở tích hợp các yếu tố đó, và theo lời Bác Hồ dạy, phải biết “dụng nhân như dụng mộc” thì mới mong sử dụng được người toàn tài hay người tài trong một, hai lĩnh vực nào đó.

Phải nắm được tính cách cơ bản của cán bộ

Tính nết hay tính khí con người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc, nhưng có lẽ không ít Thủ trưởng chưa để ý đến vấn đề này. Tính khí con người do thần kinh điều khiển hai quá trình hưng phấn và ức chế tạo nên; xét về cấp độ thì rất khác nhau, nhưng các nhà khoa học quản lý đã khái quát lại thành 4 nhóm người có tính khí khác nhau:

Nhóm người có quá trình hưng phấn mạnh hơn hẳn quá trình ức chế: Đây là nhóm người có hoạt động thần kinh mạnh, vì quá trình hưng phấn mạnh hơn hẳn quá trình ức chế nên thường họ không kìm nén được bản thân, nhiều khi có hành vi cục cằn, lắm khi có lời nói thô lỗ, khó nghe... Người ta nghiệm thấy rằng, nhóm người này chỉ thích hợp với những công việc mới khởi đầu, đòi hỏi phải xông xáo, xốc vác như bắt đầu xây dựng một khu công nghiệp mới hay quy hoạch một vùng đất mới khai hoang... Bởi trong những trường hợp công việc khó, nặng nhọc, mới bắt đầu, người ta dễ bỏ qua tính nóng nảy, không kiềm chế được mình của nhóm người này.

Nhóm người có quá trình hưng phấn và ức chế cân bằng: Đây là nhóm người có hệ thần kinh mạnh, quá trình hưng phấn linh hoạt; hưng phấn và ức chế rất cân bằng. Nhóm người này thường khá nhanh nhẹn, mau chóng tìm được hướng giải quyết những tình huống khó khăn nhất. Họ yêu đời, lạc quan, luôn sống với những sự kiện thực tế trong môi trường sống và làm việc của mình.

Nhóm người có thần kinh không linh hoạt: Tuy thế nhưng thần kinh của nhóm người này cũng mạnh mẽ, quá trình hưng phấn và ức chế cũng cân bằng, chỉ có điểm khác là thần kinh như bị “trơ”. Đó thường là những người tỏ ra đĩnh đạc, đường bệ, không dễ dàng nhanh chóng bắt chuyện với người khác và đôi khi bảo thủ. Họ ít khi bị tác động bởi trạng thái tình cảm. Nhưng họ là những người bền bỉ trong công việc cho dù công việc kém hấp dẫn, tẻ nhạt, đơn điệu.

Nhóm người có hệ thần kinh yếu: Mặc dù thần kinh yếu nhưng họ rất nhạy cảm, rất tinh tế, dễ phát hiện cái mới, song lại rất ngại bị phê bình, khó thích nghi với môi trường mới, công việc mới khó khăn.

Điều cần lưu ý là, không nên kết luận khí chất nào tốt, khí chất nào xấu rồi đi đến khinh, trọng khác nhau, thậm chí có ác ý. Vấn đề là sử dụng họ vào việc gì, vào hoàn cảnh nào cho tương thích, hiệu quả. Muốn sử dụng họ vào công việc gì cho thích hợp thì người lãnh đạo phải hiểu được khí chất cơ bản của cán bộ. Bản thân người lãnh đạo cũng phải rèn luyện để có khí chất thứ hai (hưng phấn và ức chế cân bằng, hệ thần kinh hoạt động mạnh, linh hoạt).

Việc phân chia ra 4 nhóm người cũng chỉ là tương đối, vì trên thực tế khí chất bị pha trộn ở rất nhiều cấp độ phức tạp khác nhau. Quá trình tiếp nhận trong quá trình học tập, giáo dục, va chạm xã hội, mỗi người đều có sự điều chỉnh nhất định. Bởi vậy người ta nói: Nếu con người với tư cách là một cá nhân chỉ được sinh ra duy nhất có một lần, thì nhân cách lại tới hai lần được sinh ra.

Người lãnh đạo phải giỏi hơn cán bộ dưới quyền

Mối quan hệ giữa Thủ trưởng và đội ngũ cán bộ dưới quyền về năng lực, trình độ là mối quan hệ phức tạp và thực tế đang diễn ra ở rất nhiều cấp độ cao thấp khác nhau. Tuy nhiên, các nhà khoa học quản lý cũng đã gom lại và phân biệt được 4 cấp độ quan hệ và kết quả.

Một là, Thủ trưởng giỏi và đội ngũ cán bộ dưới quyền cũng giỏi. Không phải bàn cãi gì nữa, cấp độ này là tuyệt vời. Công việc của cơ quan, đơn vị luôn luôn trôi chảy, anh em đoàn kết một lòng, đơn vị vững mạnh. Uy tín tập thể và cá nhân đều được nâng cao...

Hai là, ngược lại, Thủ trưởng yếu kém và đội ngũ cán bộ thừa hành cũng yếu kém. Ở cấp độ này cũng không phải bàn cãi gì nhiều. Cơ quan bê bối, đơn vị xập xệ; nhiệm vụ không hoàn thành, công việc ùn ứ, đổ lỗi cho nhau; mất đoàn kết nghiêm trọng và mất uy tín cũng nghiêm trọng...

Ba là, Thủ trưởng giỏi, đội ngũ cán bộ thừa hành tạm thời còn yếu kém.

Bốn là, Thủ trưởng yếu kém, nhưng đội ngũ cán bộ thừa hành lại khá giỏi.

Đây là hai cấp độ (hai phương án) mà người ta phải lựa chọn. Bởi vì trên thực tế nó đang diễn ra tương đối phổ biến; hiếm có các cấp độ tuyệt đối (tất cả đều giỏi giang, tất cả đều yếu kém) như cấp độ một và hai. Trong một cuộc lấy phiếu thăm dò của lãnh đạo nhiều cấp, tuyệt đại đa số ý kiến đều chọn phương án ba (Thủ trưởng giỏi, cán bộ thừa hành tạm thời còn yếu kém). Bởi vì, lãnh đạo giỏi sẽ biết sử dụng con người. Trong quá trình công tác, Thủ trưởng giỏi sẽ biết cách bồi dưỡng, đào tạo cán bộ nâng tầm trí tuệ lên dần dần ngang tầm với công việc. Và đến một thời gian nào đó thì có thể sẽ trở thành cấp độ một (tướng giỏi, quân cán cũng giỏi).

Sở dĩ người ta không chọn phương án bốn là vì: Thủ trưởng yếu kém sẽ không biết tổ chức công việc, sẽ không kết nối được công việc giữa các bộ phận; cũng không biết phân công, hiệp tác trong thực thi nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị... Anh em để ý thì thấy, việc Thủ trưởng làm trước tiên là, nghe ngóng xem “tay nào” dám nói xấu mình, trị cho một trận cái đã! Thủ trưởng yếu kém thì không thể sử dụng được chuyên môn, nghiệp vụ của những cán bộ dưới quyền. Anh em lần lượt bái chào Thủ trưởng, ra đi! Đội ngũ cán bộ dần dần bị thui chột và bị “tan đàn, sẻ nghé”! Thủ trưởng lại tuyển chọn toàn những người kém cỏi hơn mình để dễ bề sai khiến. Công việc tiếp tục lụn bại nặng nề hơn. Nội bộ xảy ra mất đoàn kết, và rất nhiều hệ lụy khác...! Từ đó đặt ra yêu cầu, Thủ trưởng phải là người tài, phải là người “cao hơn” người dưới quyền “một cái đầu” thì mới lãnh đạo, quản lý được.

Cũng phải nói thêm rằng, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý, lãnh đạo. Thực tế cho thấy, có một số Thủ trưởng đã thực thi tốt việc này, nhưng không ít Thủ trưởng còn chưa “mặn mà” lắm... Trong nhiệm vụ này, có ba loại việc chủ yếu mà Thủ trưởng phải cố gắng thực hiện: Một là, bồi dưỡng, đào tạo, nâng cấp cán bộ để thay thế những người chuyển công tác hoặc nghỉ hưu. Hai là, bồi dưỡng, đào tạo những chức danh cấp dưới trong bộ máy cơ quan, đơn vị và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ, công chức trong cơ quan, đơn vị của mình. Ba là, bồi dưỡng, đào tạo người kế nhiệm chính mình. Chỉ có Thủ trưởng giỏi, có tài và công minh, chính trực, khách quan mới có được kế hoạch đúng đắn, hợp lý, khả thi trong bồi dưỡng, đào tạo cán bộ; và chỉ có Thủ trưởng tài năng, vượt lên chính mình thì mới trực tiếp bồi dưỡng, đào tạo được cán bộ, nhất là bồi dưỡng đào tạo người thay thế bản thân mình.