Chuyển đổi số trong hoạt động cơ quan nhà nước và cung cấp dịch vụ công:Chuẩn hóa khung năng lực số cho lãnh đạo, quản lý

Lãnh đạo là chìa khóa chuyển đổi số

Chuyển đổi số (CĐS) trong hệ thống chính trị không thể chỉ đo bằng số phần mềm, văn bản điện tử hay thủ tục trực tuyến. Thước đo quan trọng nhất là chất lượng lãnh đạo: “Khả năng khai thác dữ liệu để ra quyết định, tái thiết kế quy trình, quản trị rủi ro và tạo giá trị cho người dân, doanh nghiệp”. Vì vậy, khung năng lực số cần được tích hợp vào tiêu chuẩn chức danh, đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo cán bộ.

Dữ liệu lớn, điện toán đám mây, nền tảng số, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi phương thức hoạch định chính sách, quản lý nguồn lực và cung cấp dịch vụ công. CĐS không chỉ là số hóa quy trình hay đầu tư công nghệ, mà là tái thiết kế mô hình hoạt động dựa trên dữ liệu, kết nối liên thông và ra quyết định dựa trên bằng chứng. Đây trước hết là bài toán về lãnh đạo và quản trị.

Một chương trình số hóa khó tạo đột phá nếu chỉ "điện tử hóa" quy trình cũ, dữ liệu vẫn phân tán, mục tiêu không lượng hóa và trách nhiệm không rõ ràng. Khi người đứng đầu chưa sử dụng dữ liệu trong điều hành, còn an toàn, an ninh và quyền riêng tư chỉ được xem xét ở giai đoạn cuối, công nghệ không những không tháo gỡ điểm nghẽn mà còn có thể làm gia tăng chi phí quản trị.

Định hướng này được khẳng định trong Nghị quyết số: 52-NQ/TW (2019), Nghị quyết số: 57-NQ/TW (2024), Nghị quyết số: 03/NQ-CP (2025) và Nghị quyết số: 193/2025/QH15, coi khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và CĐS là động lực đổi mới quản trị quốc gia. Cùng với đó, hệ thống pháp luật như Luật Giao dịch điện tử, Luật Dữ liệu, Luật Bảo vệ dữ liệu cá nhân, Luật Công nghiệp công nghệ số, Luật An ninh mạng và Luật Bảo vệ bí mật nhà nước đã tạo hành lang pháp lý, làm rõ trách nhiệm của người đứng đầu trong quản trị dữ liệu, an toàn thông tin và trách nhiệm giải trình.

Do đó, CĐS không thể "khoán trắng" cho bộ phận công nghệ thông tin. Chuyên gia kỹ thuật thiết kế giải pháp, nhưng lãnh đạo mới là người quyết định ưu tiên, phân bổ nguồn lực, đổi mới quy trình, điều phối liên ngành và chịu trách nhiệm cuối cùng. Điều này đòi hỏi một khung năng lực số thống nhất để xác định rõ lãnh đạo cần biết gì, làm được gì và chứng minh kết quả ra sao trong môi trường số.

Đối với ngành công thương, yêu cầu này càng cấp thiết khi phạm vi quản lý bao trùm năng lượng, công nghiệp, xuất nhập khẩu, thương mại điện tử, logistics, quản lý thị trường và bảo vệ người tiêu dùng. Những quyết định về dữ liệu, nền tảng dùng chung, tích hợp hệ thống hay ứng dụng AI có thể tạo lợi thế cạnh tranh hoặc kéo theo chi phí dài hạn và rủi ro an ninh. Ngược lại, năng lực số của lãnh đạo sẽ giúp chuyển hóa dữ liệu thành năng lực dự báo, điều hành và phục vụ hiệu quả.

Vì sao cần một khung năng lực riêng cho lãnh đạo, quản lý?

Năng lực số của lãnh đạo không chỉ là sử dụng thành thạo công nghệ mà gồm ba tầng: kỹ năng số cá nhân; năng lực quản lý số để tổ chức, kiểm soát quy trình, dữ liệu và dự án; cùng năng lực lãnh đạo số nhằm kiến tạo tầm nhìn, hoàn thiện thể chế, huy động nguồn lực, dẫn dắt thay đổi và chịu trách nhiệm về tác động của chuyển đổi số.

Khung năng lực dành cho lãnh đạo cần tập trung vào năng lực kiến tạo và trách nhiệm. Người đứng đầu không cần trở thành chuyên gia công nghệ, nhưng phải biết đặt đúng vấn đề, thẩm định phương án, nhận diện rủi ro, thiết lập cơ chế kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với các quyết định số.

Kinh nghiệm từ Singapore, Estonia, Hàn Quốc, UAE, OECD, Liên minh châu Âu và Vương quốc Anh cho thấy, thành công của CĐS không chỉ dựa vào hạ tầng mà còn phụ thuộc vào việc gắn năng lực số với vai trò, kết quả thực thi và lộ trình phát triển đội ngũ. Vì vậy, khung năng lực số cần trở thành một bộ phận của hệ thống quản trị nhân lực, liên kết với tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm, đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo; đồng thời coi dữ liệu, an toàn, quyền riêng tư, đạo đức và trách nhiệm giải trình là những năng lực cốt lõi, được đánh giá bằng minh chứng và kết quả thực tiễn thay vì chỉ dựa trên chứng chỉ hay tự đánh giá.

Đưa khung năng lực vào hệ thống quản trị cán bộ

Khung năng lực số chỉ phát huy hiệu quả khi được thể chế hóa và áp dụng thống nhất. Quá trình triển khai có thể thực hiện theo ba giai đoạn: xây dựng bộ tiêu chí, từ điển năng lực và thí điểm; hoàn thiện, tích hợp với vị trí việc làm, đánh giá, quy hoạch và đào tạo; sau đó thể chế hóa, cập nhật định kỳ và gắn với kết quả chuyển đổi số của cơ quan.

Khung năng lực phải bảo đảm tính mở, thường xuyên cập nhật theo sự phát triển của công nghệ và pháp luật, không phụ thuộc vào nhà cung cấp hay trở thành thủ tục hành chính mới. Mục tiêu của đánh giá là bố trí đúng người, phát triển năng lực và nâng cao chất lượng lãnh đạo, thay vì chỉ phục vụ xếp loại.

Việc xây dựng và vận hành khung cần có sự phối hợp giữa cơ quan tổ chức cán bộ với các đơn vị chuyên môn về khoa học, công nghệ, dữ liệu, pháp luật và an ninh; đồng thời huy động các trường đại học, viện nghiên cứu, doanh nghiệp công nghệ tham gia đào tạo, kiểm định và phát triển học liệu. Mạng lưới cố vấn và cộng đồng thực hành cũng cần được hình thành để hỗ trợ cán bộ trong quá trình ra quyết định số.

Điểm cốt lõi là chuyển từ đánh giá việc tham gia chuyển đổi số sang đánh giá giá trị tạo ra và trách nhiệm thực thi. Lãnh đạo số phải chứng minh năng lực xác định đúng vấn đề, lựa chọn giải pháp dựa trên bằng chứng, huy động nguồn lực, bảo vệ dữ liệu và tạo ra kết quả đo lường được.

Trong bối cảnh khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và CĐS trở thành động lực của mô hình phát triển mới, đầu tư cho năng lực số của đội ngũ lãnh đạo chính là đầu tư cho năng lực thực thi. Một khung năng lực được thiết kế khoa học, đánh giá bằng minh chứng và gắn với công tác cán bộ sẽ góp phần đưa CĐS từ phong trào sang thực chất, từ các dự án riêng lẻ thành năng lực quản trị bền vững, phục vụ người dân, doanh nghiệp và sự phát triển đất nước.

PGS. TS Đinh Văn Châu