Agribank cùng đất nước thực hiện mục tiêu tăng trưởng 2 con số Bài cuối: Chuyển đổi để tăng tốc

Đổi mới cách tăng trưởng

Sau gần bốn thập kỷ xây dựng và phát triển, Agribank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại có quy mô hàng đầu Việt Nam. Nhưng trong bối cảnh mới, quy mô lớn không còn là lợi thế đủ để bảo đảm tăng trưởng dài hạn. Khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn đòi hỏi năng suất cao hơn, tốc độ nhanh hơn, chất lượng tốt hơn, ngân hàng cũng phải thay đổi từ bên trong: từ mô hình quản trị, cách phát triển khách hàng, phương thức cung ứng dịch vụ đến năng lực kiểm soát rủi ro và khả năng ứng dụng công nghệ.

Đây là lý do tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh 6 tháng cuối năm 2026, Agribank không chỉ bàn về chỉ tiêu kinh doanh của năm, mà còn đặt trong một khung nhìn dài hơn: chiến lược phát triển đến năm 2030, định hướng đến năm 2035 và đề án phát triển khách hàng giai đoạn 2026-2030. Cách tiếp cận này cho thấy Agribank đang nhìn nhận tăng trưởng không phải là câu chuyện ngắn hạn của một vài chỉ tiêu, mà là quá trình chuyển đổi mô hình để thích ứng với một giai đoạn phát triển mới của đất nước.

Trong mô hình đó, khách hàng được xác định là trung tâm của mọi hoạt động. Điều đó có nghĩa là ngân hàng phải chuyển từ tư duy bán sản phẩm đơn lẻ sang cung cấp giải pháp tài chính toàn diện; từ chờ khách hàng đến giao dịch sang chủ động nhận diện nhu cầu; từ phục vụ đại trà sang phân khúc hóa, cá nhân hóa; từ phụ thuộc vào giao dịch truyền thống sang kết hợp hiệu quả giữa mạng lưới vật lý và nền tảng số.

Các phân khúc được Agribank chú trọng trong giai đoạn tới cũng phản ánh rõ định hướng mở rộng động lực tăng trưởng: khách hàng trẻ, hộ kinh doanh, khách hàng trả lương, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, doanh nghiệp FDI và các hệ sinh thái kinh tế tại địa phương. Đây đều là những nhóm khách hàng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế hiện nay.

Nếu bài toán của tăng trưởng hai con số là phải mở rộng không gian phát triển, thì bài toán của Agribank là phải mở rộng không gian phục vụ khách hàng. Giữ vững khách hàng truyền thống là cần thiết, nhưng không đủ. Ngân hàng phải tiếp cận những nhóm khách hàng mới, những nhu cầu mới, những kênh giao dịch mới và những mô hình kinh doanh mới. Nói cách khác, Agribank phải vừa giữ chắc nền tảng, vừa tăng tốc đổi mới.

Ba trụ cột của giai đoạn mới

Điểm sáng trong định hướng phát triển của Agribank là coi việc số hóa, quản trị và khách hàng là các trụ cột phát triển. Đây cũng là cách làm của Agribank trong hành trình cùng ngành Ngân hàng và Chính phủ chinh phục mục tiêu tăng trưởng hai con số.

Trong lĩnh vực ngân hàng, chuyển đổi số không chỉ là đưa dịch vụ lên ứng dụng di động. Chuyển đổi số phải giúp rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, giảm chi phí giao dịch, tăng khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính, nâng cao an toàn dữ liệu, cải thiện trải nghiệm khách hàng và hỗ trợ quản trị rủi ro tốt hơn. Với Agribank, điều này càng quan trọng vì ngân hàng có quy mô lớn, mạng lưới rộng, số lượng khách hàng đông và địa bàn hoạt động trải dài từ đô thị đến nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa.

Số hóa nếu làm tốt sẽ giúp Agribank giải quyết cùng lúc nhiều bài toán. Với khách hàng cá nhân, dịch vụ số giúp giao dịch nhanh hơn, thuận tiện hơn, giảm phụ thuộc vào khoảng cách địa lý. Với hộ sản xuất, hộ kinh doanh, số hóa có thể giúp tiếp cận vốn, thanh toán, quản lý dòng tiền hiệu quả hơn. Với doanh nghiệp, ngân hàng số mở ra khả năng cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói, từ tín dụng, thanh toán, bảo lãnh, quản lý tài khoản đến các dịch vụ hỗ trợ chuỗi cung ứng. Với chính Agribank, dữ liệu và công nghệ giúp nâng cao hiệu quả vận hành, tăng năng suất lao động, kiểm soát rủi ro từ sớm, từ xa.

Tuy nhiên, công nghệ chỉ là một vế. Vế còn lại là quản trị và kỷ luật thực thi. Trong 6 tháng cuối năm 2026, Agribank xác định phải kiên định mục tiêu, không điều chỉnh giảm các chỉ tiêu kế hoạch; đồng thời tăng cường kỷ luật, kỷ cương, nâng cao trách nhiệm người đứng đầu, kiểm soát chặt các lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro. Đây là tinh thần cần thiết đối với một ngân hàng có vai trò chủ lực. Muốn tăng trưởng nhanh thì bộ máy phải vận hành nhanh; muốn tăng trưởng an toàn thì kỷ luật quản trị phải chặt; muốn phát triển bền vững thì từng đơn vị, từng chi nhánh phải rõ mục tiêu, rõ trách nhiệm, rõ phân khúc khách hàng và rõ giải pháp thực hiện.

Cùng với đó, Agribank tiếp tục tái cơ cấu theo hướng tinh gọn, hiện đại, nâng cao hiệu quả hoạt động, sắp xếp chức năng nhiệm vụ rõ đầu mối, giảm chồng chéo và tối ưu hóa hoạt động chi nhánh. Đây là điểm rất quan trọng. Một ngân hàng lớn muốn cạnh tranh trong thời đại số không thể chỉ dựa vào độ phủ mạng lưới, mà phải chuyển độ phủ đó thành năng lực phục vụ nhanh, sâu và linh hoạt. Mạng lưới rộng là lợi thế, nhưng chỉ thực sự trở thành sức mạnh khi được kết nối bởi dữ liệu, công nghệ, quy trình thống nhất và đội ngũ có năng lực bán hàng, chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.

Trong chặng đường cùng đất nước thực hiện mục tiêu tăng trưởng hai con số, Agribank vì thế đứng trước một cơ hội lớn nhưng cũng là áp lực lớn. Cơ hội nằm ở quy mô, thương hiệu, mạng lưới, nền khách hàng và vai trò chủ lực đã được khẳng định. Áp lực nằm ở yêu cầu phải chuyển đổi nhanh hơn, phục vụ tốt hơn, kiểm soát rủi ro chặt hơn và tạo ra giá trị mới cho khách hàng.

Đức Kiên